「PRは、経営だ。」株式会社ネタもと 本村社長が語る、中小企業が広報を自走化する重要性

そうですね。大学は青山学院の経済学部でしたが、普通にサークルに入って、授業に出て…という学生生活があまり楽しくなくて。「どうせやるなら、もっと面白いことをやろう」と思って、六本木のディスコで学生向けのパーティーを企画し始めたのがきっかけです。

最初の動機は本当に単純で、「女の子にモテたい」でしたよ。お金儲けもうまくいけばうれしい、くらいの感覚でした。でもやっていくうちに、300人規模のパーティーが当たり前になって、10店舗合同で3,000人集客するイベントまでやるようになりました。

ネットもない時代ですから、全部アナログです。毎日のようにディスコに通って「この子は友達が多そうだな」という人に声をかけて、販売役になってもらう。「10枚売ったら無料で入れるよ」「もっと売ったらVIP席で遊べるよ」と、ニンジンをぶら下げて、どんどん輪を広げていった感じですね。

そうですね。人を見る目や社交力はそこで鍛えられました。ディスコの売上にも貢献していたのでスタッフからも大事にされましたし、顔パスで色々な店に入れるようにもなりました。それでパーティーが大きくなり、企業の宣伝部に協賛の営業もするようになったんです。トヨタさんや日本航空さんなど、大手の宣伝部に電話して「学生イベントに協賛しませんか」と。

景気が良い時代だったこともあって、協賛金もかなり集まりました。初任給の4〜5倍は毎月稼いでいましたね。

そうなんです。企業と取引するためには、学生の個人名義ではダメなので、19歳で会社を作りました。「会社を作ろう」と決意したというより、「法人じゃないと振り込んでもらえないから作った」に近いですけどね。

ええ、まさにそうですね。

イベントで大手企業とつながった流れで、「どうやって商品を売るか」を一緒に考えるセールスプロモーションの仕事に広がっていきました。食品メーカーやIT企業が多くて、販促キャンペーンや会員獲得の企画などを請け負うようになって…。

カード会社さんと組んで、大学生向けのクレジットカード会員を大量に獲得するプロジェクトもありましたよ。加盟店を自分たちで開拓して、ステッカーを貼ってもらい、「このカードなら10％オフになりますよ」と特典をつける。そうやって1万人くらい会員を集めたこともあります。

ありがたいことに、年商は17億くらいまでいきました。ただ、そのときに大きな課題にも気づいたんです。セールスプロモーション業界はとてもアナログで、その年の仕事が翌年も来るとは限らない。商品も自社のものがあるわけではなく、毎回ヒアリングしてプランを組み立てていく。完全に属人的なビジネスなんですね。

そうです。新卒社員を採用しても、利益を生むまでに5年くらいかかる。やっと育ったと思ったら、お客さんを持って独立してしまう人もいる…。「これは会社の仕組みとして弱いな」と、だんだん感じるようになりました。そこで思ったのが、「仕組みで会社を伸ばしたい」ということですね。属人的な営業力だけに頼るのではなく、誰が入っても一定の成果が出る仕組みをつくる。仕事を「根性」や「気合い」だけで回すのは限界がありますし、働く人も疲弊しますから。

はい。クライアントに食品メーカーさんが多かったこともあり、「自分たちでも飲食ビジネスをやってみよう」と思ったんです。日本では焼き餃子が主流ですが、中国や台湾では「餃子」といえば水餃子。そこで「本当においしい水餃子を日本で広めよう」と、水餃子専門店をデパ地下や路面店含めて5店舗ほど展開しました。

フランチャイズ展開も視野に入れて、かなり本気でやったんですよ。ただ…、結果的には大失敗でした。そのとき強く感じたのは、「片手間で飲食をやるのは、飲食のプロに失礼だ」ということです。

その通りです。本気で飲食をやっている人たちの世界に、生半可な覚悟で入っていくべきではなかった。この経験は痛かったですが、「自分たちが本当に価値を出せる領域はどこか」を考えるきっかけになりました。

はい。セールスプロモーションの現場では、「メディアに出たい企業はたくさんいるのに、そのやり方がわからない」という声をずっと聞いていました。一方で、メディア側も「ネタになる情報を探している」。この両者をインターネット上でマッチングする仕組みを作れば、属人性を減らしつつ、価値を提供できると考えたんです。

そうです。メディア登録は最初100人ほどでしたが、ビジネスモデルとしての手応えは感じていました。ただ、最初は大手企業ばかりをターゲットにしていたので、私の営業力がないと売れない。若い社員にはなかなか売れない。ここでも「属人性の壁」にぶつかりました。

そうです。私は自分自身が中小企業の社長なので、「社長に直接話したほうが早い」と思ったんですね。中小企業は広報部がないことも多いですから、「ノウハウを教えながら、一緒に広報担当者を育てていく」というスタイルに変えました。

ええ。弊社のゴールはメディア露出ではなく、「お客様が自分たちでPRできるようになること」なんです。

私の定義では、PRは「パブリックリレーションズ」、すべてのステークホルダーのファン作りです。お客さんだけでなく、社員、求職者、株主、取引先など、会社に関わる人すべてとの関係づくりですね。

そうです。多くの企業は「自社商品がテレビに出て売上を伸ばしたい」と考えていますが、それはあくまで一部です。たとえば、福利厚生や社員教育の制度、働き方の工夫なども、メディアが知りたがっている情報なんです。

その通りです。自分たちの会社がメディアに出ることで、「自分の会社は世の中から認められている」と誇りに感じる社員は多いんですよ。それによって離職率も下がるし、採用にもプラスになるわけです。だからこそ、PRは経営戦略の一部として考えるべきなんです。

はい。ところが現実には、広報部が総務の横に置かれていたり、経営から遠い位置にある企業が多い。私は「経営戦略の中にPR戦略を入れてください」と、20年以上言い続けてきました。

まずは「何のファンを増やしたいのか」を考えることですね。商品なのか、会社そのものなのか、働き方なのか。それが決まれば、メディアに出た後、ホームページや営業資料、採用ページなどにどう活かすかも見えてきます。

そうです。弊社は独自のPR診断も用意していて、経営者向け30問、担当者向け100問で、広報力を点数化しています。契約当初は点数が低いですが、3ヶ月ごとに診断して、プログラムを受けることで点数が上がっていく。これが自走化の指標になります。

そこが大事です。最初10点だった担当者が、1年で50点になったら、それをちゃんと評価してあげるんです。

今日ご参加いただいた超礼は、実は毎朝やっていて、「会社のために働くのではない。自分の人生を豊かにするために仕事をするんだ」という考え方を浸透させるための場なんです。

弊社は新卒でも、5月になったら人前でスピーチしてもらいます。最初の1年くらいは完全にトップダウンでしたけど、今は社員が自分の言葉で話す場になってきましたね。「個人は有限で組織は無限である」という話をずっとしていて、超礼を通じてそれを感じてもらいたいと考えています。

経営って、ある意味宗教だと思っていて、入信基準を決めているんです。事前に熟読してもらい、面接で「どこに共感しましたか」と聞く。それを評価シートで丸をつけるようにしていて、丸が何個ついた人間だけ上に上げる。一次・二次・三次と質問する人間ごとに、こういう内容で質問する、というのも全部決めています。

どこの会社も経営理念とかミッションってあるじゃないですか。ただ、お飾りになっている企業がほとんどなんですよ。トップが本気で達成するというコミットメントがあるかどうか。社員が理解して、行動しているかどうか。そこが一番大事です。

日本の企業の99.7％は、中小企業なんですよ。ここでいう中小企業は社員数1,000人未満の会社です。弊社と取引をして、ちゃんと経営戦略の中にPR戦略を入れると、ものすごく伸びる企業様が本当に多くて。弊社は、中小企業が儲かれば日本を元気にするという社会的意義を持って、このビジネスをやっているんです。

ビジネスがちゃんと続くためには、やっぱり三方よし。売り手よし、買い手よし、世間よしです。弊社でいうと、売り手であるネタもとはちゃんと利益を出す。買い手であるお客さんは、自分たちでできるようになったら、弊社にかかるコストがなくなるからよし。社会的にも、中小企業が元気になれば日本が元気になるからよし。そこに社員よし、家族よし、取引先よしも入れて、五方よし、七方よしみたいなビジネスモデルをやっている感じですね。